關(guān)于外貿(mào)形勢(shì)變化

一、企業(yè)的變化

外貿(mào)中的**個(gè)大變化，即企業(yè)的變化。大部分的外貿(mào)企業(yè)都已經(jīng)渡過了創(chuàng)業(yè)階段，也就是暫時(shí)擺脫了生存危機(jī)，進(jìn)入了第三個(gè)階段——守業(yè)。

創(chuàng)業(yè)階段和守業(yè)階段對(duì)于管理人員、團(tuán)隊(duì)等的基本要求是有很大差別的。

在創(chuàng)業(yè)階段，一個(gè)老板帶著幾個(gè)業(yè)務(wù)員，猛沖猛打，老板身先士卒，其他人哪敢懈??？ 所以三軍用命，加上外貿(mào)的黃金時(shí)期帶來的紅利，企業(yè)會(huì)迅速發(fā)展。三到五年之后，一起打拼的員工有了穩(wěn)定的收入，已經(jīng)很難再靠熱情來做業(yè)務(wù)，而老板卻有著更上一層樓的雄心， 于是反差出現(xiàn)。

老員工的懈怠、新團(tuán)隊(duì)的成長，要求體系、制度更加明確完善，戰(zhàn)略更加清晰。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)要有一個(gè)共同目標(biāo)才有動(dòng)力，潛力才會(huì)被挖出，惰性才會(huì)被**限度地降低。所以守業(yè)階段要穩(wěn)，甚至可能要敢于抵制高速發(fā)展的誘惑，沉下心思來優(yōu)化團(tuán)隊(duì)、機(jī)制、流程。

二、次終端與營銷方式的變化

B2C 的發(fā)展，讓廣大的消費(fèi)者享受了極大的紅利，但是給次終端帶來了極大的壓力。因?yàn)锽2C 的成本低，選擇多，而次終端的貨源卻往往是本國的渠道商，渠道商攫取了高額利潤后，次終端拿到的價(jià)格已經(jīng)無法和B2C 的供應(yīng)商競爭。這樣的壓力逼迫著次終端尋求更加便宜的貨源，而中國互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓這種訴求得到滿足。敦煌網(wǎng)在國內(nèi)**個(gè)推出了小額批發(fā)的業(yè)務(wù)，隨后是亞馬遜推出針對(duì)小B端的服務(wù)，阿里巴巴的Wholesale更是把這種變化推進(jìn)到了**。

次終端的爭奪逐漸成為快消品的主要競爭模式。

次終端因?yàn)椴辉敢獗３謳齑?，而且希望快速采購，所以長久以來都依賴于保持庫存且能迅速送貨的批發(fā)商。中國的出口商為了能夠跟當(dāng)?shù)氐呐l(fā)商競爭，往往采用租賃海外倉的模式切入。

當(dāng)然，海外倉往往要結(jié)合本地化營銷才能發(fā)揮**功效，這里引出了我們外貿(mào)營銷方式的重大變化：本土化營銷。所以走出去應(yīng)該成為每一個(gè)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。

除此之外，整個(gè)的營銷也發(fā)生了極大的變化。

訂單的零散化、小額化也會(huì)給團(tuán)隊(duì)服務(wù)帶來巨大的壓力。一個(gè)業(yè)務(wù)員能夠服務(wù)的客戶數(shù)量是有限的，因?yàn)樗木τ邢?。如果一個(gè)業(yè)務(wù)員可以服務(wù)10 個(gè)大客戶，這10個(gè)大客戶能為他帶來1 000萬美金甚至更多的業(yè)績；而服務(wù)小客戶花費(fèi)的精力實(shí)際上并不比服務(wù)大客戶少很多，我們就算可以服務(wù)30個(gè)小客戶，可能這些小客戶的平均訂單金額也就是10萬美金，總額才300 萬美金。

三、市場(chǎng)的變化

說到外貿(mào)形勢(shì)變化就不得不提市場(chǎng)的變化，傳統(tǒng)的英語市場(chǎng)已經(jīng)是紅海一片，但是并不是所有的市場(chǎng)都如此。

西班牙語和俄語市場(chǎng)已經(jīng)被討論了很多年，有的公司已經(jīng)從中嘗到了巨大的甜頭，而更多的公司還是觀望再觀望。的確，招聘掌握小語種能力的員工存在著巨大的困難，但是只要是應(yīng)該做的事，再難也要做。其實(shí)，只要我們把某件事看得極其重要，就不可能做不好。利貿(mào)咨詢現(xiàn)在輔導(dǎo)的很多企業(yè)，一邊喊著招聘困難，一邊卻不投入資金和精力，只能說明，這些企業(yè)根本就沒有把人才使用當(dāng)成戰(zhàn)略。

"一帶一路" 沿線機(jī)會(huì)多，你會(huì)放過馬上要進(jìn)行大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)的中亞地區(qū)嗎？

越南、菲律賓、泰國等國家的人力成本低，是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的新聚集地，產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也會(huì)帶動(dòng)日常消費(fèi)， 就如同當(dāng)年的印度尼西亞。

印度因?yàn)閺U大鈔政策的實(shí)施，銀行里有了充足的資金，政府也拿到了大量的稅金。有了錢就能進(jìn)行基礎(chǔ)建設(shè)，就會(huì)帶動(dòng)其他的消費(fèi)，所以印度市場(chǎng)要重視。

轉(zhuǎn)型期的外貿(mào)紅利點(diǎn)在哪里

外貿(mào)不好做了，因?yàn)樵瓉淼募t利沒有了。雖然新的紅利點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)，但是大部分的公司還沒有轉(zhuǎn)變思維。所以做外貿(mào)要改變思維，而改變?nèi)Q于市場(chǎng)。

每次探討市場(chǎng)、方法、技巧，都會(huì)有人跳出來說這些都是術(shù)，產(chǎn)品才是道。爭論這些沒有意義，我只知道作為一名銷售員，我就要關(guān)注市場(chǎng)和銷售，這才是在其位，謀其職。

中國成為世界工廠、世界供應(yīng)商**的原因是人口紅利、勞動(dòng)力紅利，而且說句實(shí)話， 一直到今天，這還是中國制造能夠立足于世界的最重要的原因之一。勞動(dòng)力紅利絕對(duì)不僅僅是指人多、用工成本低，還包括工人具備善良、能干、任勞任怨等特質(zhì)。

我們分析得細(xì)一些，企業(yè)的紅利點(diǎn)到底經(jīng)歷了哪些變化呢？

一、信息差紅利

因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，信息差紅利時(shí)代已經(jīng)基本上過去了。當(dāng)信息差逐漸減少，采購者尋找供應(yīng)商的成本降到可以忽略不計(jì)的時(shí)候， 價(jià)格戰(zhàn)必然會(huì)開始。當(dāng)然還不僅僅是價(jià)格戰(zhàn)， 客戶對(duì)于供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、溝通效率也會(huì)有越來越高的要求，甚至苛求。也就是提供信息的年代結(jié)束了，誰體現(xiàn)的價(jià)值最高，誰才有機(jī)會(huì)取勝。

二、供應(yīng)鏈改造紅利

供應(yīng)鏈改造絕對(duì)是提升競爭力、追回紅利的最有效方法。

傳統(tǒng)的外貿(mào)競爭都是對(duì)渠道的爭奪，例如我們?cè)谀承﹪矣懈鞣N代理，他們負(fù)責(zé)采購產(chǎn)品、清關(guān)等事務(wù)，然后賣給下一級(jí)渠道，渠道間必然有層層"盤剝"。所以跳過中間環(huán)節(jié)，直達(dá)終端，或者是更加接近終端的環(huán)節(jié)，是新的紅利點(diǎn)。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候我們需要"地推+海外倉"的配合，并不是所有人都有魄力來做這些工作。

三、營銷紅利

大部分人都不會(huì)營銷，大部分人認(rèn)為的營銷都不是營銷，而是湊熱鬧。因?yàn)榇蟛糠值臓I銷決策都是按照是不是有人在做和多少人在做來制訂的，人多的營銷渠道就是好的，人少的就是不好的。

我們要清晰地認(rèn)識(shí)，某些營銷渠道已經(jīng)是獨(dú)木橋，而有的還是康莊大道。B2B 平臺(tái)到了瓶頸期已經(jīng)是不爭的事實(shí)，因?yàn)锽2B 實(shí)際上就是分資源，當(dāng)有10 000 家采購商分配給10 000 家供應(yīng)商的時(shí)候，似乎每一家都有肉吃，但是當(dāng)把10 000家采購商分配給100 000 家供應(yīng)商的時(shí)候，供應(yīng)商就要進(jìn)行激烈競爭了。

大部分的老板都只知道B2B 營銷，對(duì)于SEO、SNS、EDM等營銷方式完全是持著讓別人試路， 自己來享受勝利果實(shí)的態(tài)度。但是**批做B2B的都占了大便宜，而跟風(fēng)的已經(jīng)沒有了**批的風(fēng)光。

各個(gè)平臺(tái)帶來的詢盤質(zhì)量是不一樣的，我相信多渠道運(yùn)營的一定很清楚。

因此想要獲得營銷紅利，就要比同行早走一步棋，敢于嘗試新的營銷方式。

四、OEM 轉(zhuǎn)品牌化運(yùn)作紅利

OEM（Original Equipment Manu facturer，授權(quán)貼牌生產(chǎn)）不好做，這是絕大部分工廠老板的心聲。辛辛苦苦一年，就賺了一點(diǎn)點(diǎn)加工費(fèi)，那么大一個(gè)工廠， 隨時(shí)都有崩塌的危險(xiǎn)， 因?yàn)槟菐讉€(gè)大客戶總是在制造危機(jī)。所以做品牌是現(xiàn)在很多老板的內(nèi)心訴求。

可是品牌化之路也不容易走，一不小心就會(huì)被大客戶投訴， 面臨著訂單被取消、OEM 業(yè)務(wù)停滯的危機(jī)。但是轉(zhuǎn)型是必需的，尤其是B2C、海外倉的發(fā)展為我們提供了非常好的時(shí)機(jī)。品牌結(jié)合B2C、"地推+ 海外倉"，去開發(fā)次終端市場(chǎng)，或許是一條不錯(cuò)的道路。

五、小語種市場(chǎng)紅利

如同前文所說，小語種市場(chǎng)，尤其是西班牙語和俄語市場(chǎng)，絕對(duì)是紅利大規(guī)模存在的市場(chǎng)。原來的小語種市場(chǎng)受上游渠道商的控制，而渠道商往往會(huì)說英文，懂中國市場(chǎng)狀況。而現(xiàn)在下游渠道商外逃， 這些渠道商未必會(huì)說英語，所以配備掌握小語種能力的員工是開發(fā)小語種市場(chǎng)的硬需求。

2017 年廣交會(huì)， 我們公司接待了很多個(gè)不會(huì)說英語的外國人， 有法國的、西班牙的、俄羅斯的，都是帶著一個(gè)不懂商務(wù)的翻譯，溝通成本極高，溝通效率極低。如果你有一個(gè)既懂語言又懂商務(wù)，更懂產(chǎn)品的業(yè)務(wù)員呢？